Gonon
Fakultäten » Philosophische Fakultät » Gymnasial- und Berufspädagogik, Institut für (Höheres Lehramt Mittelschulen) » Prof. Dr. Philipp Gonon » Gonon
Completed research project
| Title / Titel | SME and the role of continuing education | ||||||||
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| Abstract (PDF, 14 KB) | |||||||||
| Original title / Originaltitel | KMU und die Rolle der Weiterbildung | ||||||||
| Summary / Zusammenfassung | Bislang gibt es nur wenige ausführliche Erhebungen zum Thema Weiterbildung in KMU. Die vorliegende Studie ergänzt und differenziert die Ergebnisse einer umfangreicheren Untersuchung, welche die Rolle der Weiterbildung für KMU aus der Sicht der Betriebe in der gesamten Schweiz erstmals darstellte (vgl. Gonon et al. 2005). Ausgehend von einer Typologie, die vier Weiterbildungsstrategietypen und Kooperationsstile präsentierte, wurden jeweils fünf KMU-Weiterbildungsverantwortliche in der Deutschschweiz, insgesamt also 20 Personen ausgesucht und vor Ort befragt. Die auf Tonband aufgenommenen Interviews zu den Themen Strategie, Weiterbildungsaktivität, Kooperation und Zukunftsvorstellungen wurden transkribiert und nach den Methoden der qualitativen Sozialforschung analysiert und aufbereitet. Darüber hinaus wurden quantitativ erhobene Daten des Vorgängerprojektes sekundäranalytisch ausgewertet, was Aussagen zu Korrelationen zwischen Weiterbildungsstrategie und Sprachregion, Betriebsgrösse, Konkurrenzdruck ermöglicht. Als zentrales Ergebnis dieses Projektes lässt sich festhalten, dass es ein Best-Practice-Modell für die gesamte Weiterbildung in KMU nicht gibt. Wir sprechen daher eher von „guter Praxis“, die je nach Ausrichtung der Betriebe unterschiedlich aussieht. Auch geben wir keine Anleitung, wie man zu Best-Practice gelangt, vielmehr zeigen wir Beispiele auf, wie Betriebe mit einer hohen Weiterbildungsaktivität und vielen Kooperationspartnern den Weg dorthin geschafft haben. Im Vorgängerprojekt lag der Fokus auf Weiterbildungsstrategien. Der stärkere Einbezug von Lernformen und –orten sowie Kooperationsformen und Zukunftsperspektiven macht eine geringfügige Umdefinition der Typologie notwendig. Wir differenzieren nun aufgrund unserer Projektergebnisse für KMU-Weiterbildung neu: • organisationsorientierte Betriebe (Typ 1) • defizit-ausgleichende, mitarbeiterorientierte Betriebe (Typ 2) • problemlösend- bedarfsorientierte Betriebe (Typ 3) • aufgaben- und kundenorientierte Betriebe (Typ 4). Waren wir in unserem Vorläuferprojekt aufgrund der vornehmlich quantitativ erhobenen Ergebnisse der Ansicht, dass Typ 1 strategischer verfahre als die anderen, so zeigt die qualitativ vertiefende Auswertung, dass alle Typen ihre je spezifischen Stärken und Strategien aufweisen. Die jeweiligen Sichtweisen und Vorstellungen hinsichtlich Weiterbildung sind also stark von der Kultur des Unternehmens, von den jeweiligen „Betriebsphilosophien“ oder dem Leitbild abhängig. Die Arbeit und die Kommunikation und in der Folge auch die Weiterbildung basieren stark auf informellen Komponenten: In Bezug auf Strategien hinsichtlich Weiterbildung, auf die Lernarrangements und Lernformen und auf die gegenseitige Kooperation spielt das Vertrauen eine zentrale Rolle. Bedeutsam sind darüber hinaus auch die verwurzelte Tradition der beruflichen Bildung und der Bezug zu den Berufsverbänden. Am weiterbildungsaktivsten ist, so die Ergebnisse des quantitativen Teils, der problemlösend-bedarfsorientierte Typ 3, während der organisationsorientierte Typ 1 hinsichtlich Kooperation weniger vielfältige Formen aufweist. Typ 3 ist eher in Betrieben vertreten, die einen hohen Umsatz aufweisen. Ein nach Angaben der Betriebe relativ geringer Konkurrenzdruck wiederum verbindet sich eher mit dem Typ 4. Wichtiger als die jeweilige Betriebsgrösse ist hinsichtlich Weiterbildung die Kultur des Betriebes, was sich u.a. gemäss der quantitativen Auswertung auch in der sprachregional unterschiedlichen Verteilung der Typen widerspiegelt. Die von uns befragten Betriebe sind sich der bedeutsamen Rolle der Weiterbildung bewusst. Sie können jedoch nur bedingt auf ein ihren Bedürfnissen entsprechendes Angebot von aussen, von Seiten der Weiterbildungsinstitutionen zurückgreifen, und die Ressourcen der Betriebe, um selbst ein solches Angebot bereitzustellen, sind sehr beschränkt. Damit bekommt neben dem unternehmerischen Tun der Bezug zu den Berufsverbänden, weiteren Betrieben und der Öffentlichkeit eine nicht zu unterschätzende Bedeutung für Best-practice-Weiterbildung. Weitere Informationen |
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| Publications / Publikationen | Januar 2005-August 2006Weil, Markus (2006): Cooperation for Learning: Examples of Continuing Vocational Education in Swiss Small and Medium Enterprises (SMEs). In: Mjelde, Liv/Daly, Richard. Working knowledge in a globalizing world. From work to learning, from learning to work. Peter Lang. Bern. Weil, Markus: KMU-Weiterbildung: Chancen und Herausforderungen. In: Blickpunkt KMU 4/2005, S. 48-53. Weil, Markus: Das Potenzial der „Kleinen“. In: Persorama: Magazin der Schweizerischen Gesellschaft für Human Resources Management HR Swiss, 3/2005. (Ein weiterer Beitrag in dieser KMU-Zeitschrift ist für 4/2006 in Planung). Weil, Markus: Weiterbildungsstrategie: Ein Muss für KMU? In: Blickpunkt KMU (im Erscheinen)Tagungsbeitrag Weil, Markus: Illusionen betrieblicher Weiterbildung. Fallbeispiele aus schweizerischen Unternehmen mit weniger als 10 Mitarbeitenden. Abstract für die Herbsttagung 2006 der Sektion Berufs- und Wirtschaftspädagogik (Deutsche Gesellschaft für Erziehungswissenschaft). 20.-22.09.2006 in Berlin.Weitere Informationen |
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| Keywords / Suchbegriffe | Kleine und mittlere Unternehmen, KMU, betriebliche Weiterbildung, Weiterbildung, Kooperation, Strategie | ||||||||
| Project leadership and contacts / Projektleitung und Kontakte |
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| Funding source(s) / Unterstützt durch |
KTI |
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| In collaboration with / In Zusammenarbeit mit |
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| Duration of Project / Projektdauer | Jan 2001 to Jun 2004 |